Tras 18 meses en los que habían guardado su distancia, los ejecutivos logísticos volvieron a reunirse para compartir sus experiencias y conocimientos acumulados sobre el manejo de las cadenas de suministro en el entorno de crisis sanitaria por COVID-19.
Este encuentro se logró gracias al trabajo en conjunto de #SoyLogístico Asociación y el Consejo Nacional de Ejecutivos en Cadena de Suministro y Logística (Conalog), quienes organizaron el Foro Líderes Logísticos 2021, un evento híbrido (presencial y virtual).
“Aprendimos a ser mucho más veloces de lo que ya éramos”, aseguró Estuardo Lárraga, director de cadena de suministro de Grupo Herdez, quien afirmó también que en la coyuntura de pandemia esta velocidad se volvió más importante que la precisión.
El ejecutivo logístico recordó que a inicios de la actual situación de crisis sanitaria fue imposible tener asertividad en los pronósticos de la demanda, por lo que su grupo empresarial tomó más bien un camino que procuraba mayor cercanía con sus clientes y proveedores.
Estuardo Lárraga comentó que otra de las lecciones aprendidas en la pandemia fue contar con las personas correctas, en el lugar correcto, con el conocimiento correcto, y estas mismas debían tener apertura a los cambios, capacidades de adaptación y disposición de servicio.
Además, cuando este grupo quiso abordar el tema de la digitalización y la automatización en sus actividades se dio cuenta de que en este proceso de transformación es importante que se trabaje primero en asegurar las eficiencias en los procesos.
Para Grupo Bimbo el aprendizaje más importante fue la seguridad de las personas y su resiliencia, ante un entorno en constante cambio. “Aprendimos a desaprender. Aprender lo que sí servía y darnos cuenta de lo que tenía que cambiar”, aseguró Andrés López, director global de logística de esta compañía multinacional.
Otra de las compañías que experimentó grandes aprendizajes fue Liverpool, que tuvo que experimentar un cierre total de sus tiendas de la noche a la mañana, donde hasta antes de la pandemia se realizaba el 95% de sus ventas. “Todo se basa en las pequeñas mejoras. Tuvimos que hacer mejoras rápidas y precisas en los canales digitales para enfrentar el tema que estábamos viviendo”, indicó Enrique Gutiérrez, su director de logística.
Como muchas otras empresas enfocadas al retail, la actividad que experimentó Liverpool en el comercio electrónico fue exponencial, al grado de pasar de 90,000 entregas promedio en un mes a 3 millones, de acuerdo con Gutiérrez.
La respuesta que tuvo que adaptar esta compañía se basó en estrategias que se desarrollaron en pocas semanas, con células de trabajo lideradas por personas capaces que lograron romper con paradigmas.
En este sentido, Liverpool desarrolló aplicaciones propias para permitir que los clientes continuaran pagando sus créditos en línea (ya que la mayoría estaba acostumbrada a acudir a las sucursales), así como convertir sus 119 tiendas en sus propios centros de distribución o fulfillment centers, desde donde se recolectaban los productos y eran enviados a los puntos finales de entrega.
“Fueron muchas cosas que tuvimos que cambiar y los clientes acostumbrarse a comprar por esos canales. Entregar rápido, con certeza y digitalizado, en pocos tiempos sumamos esas mejoras a nuestros sistemas para poder hacerlo”, aseguró el directivo.
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