Entender la omnicanalidad, vital para integración de los canales de venta

Para tener una integración en todos los canales de venta es necesario que todos los actores de la cadena de suministro entiendan la omnicanalidad, ya que en muchos casos está no forma parte de una unidad de negocio dentro de las compañías, de acuerdo con Angélica Bojórquez, directora de Cadena de Suministro de Coppel.

La directiva puntualizó durante el evento Desayunando Logística, organizado por #SoyLogístico Asociación y BlueYonder, que para una migración hacia la omnicanalidad exitosa es necesario una buena comunicación y colaboración.

“Hablando de transformación digital y de omnicanalidad todo es transversal y no puedes hacer nada solo, tienes que alinear tu iniciativa y tener colaboración con las demás áreas”, aseguró.

Bojórquez platicó sobre el proceso que llevó a cabo Coppel en su migración hacia la omnicanalidad, que se aceleró durante la pandemia, en la que tuvieron que cerrar tiendas físicas.

El retailer tuvo que aprender con “prueba y error” sobre cómo funcionaba este negocio y con el tiempo ir mejorando el nivel de servicio, el reto era que todos los que participaron en esa estrategia no estaban tan embonados, por lo que se tuvo que hacer una transformación logística para adaptarse con el fulfillment, flota propia para paquetes pequeños, sistemas de ruteos, entre otros. 

“Nosotros cuando arranca el canal digital, arranca como un silo independiente cuando la omnicanalidad va transversal. Fuimos migrando a integrarlo, porque incluso tenía su propia logística”, aseguró.

En contexto, la directiva explicó que el modelo de negocio de Coppel es descentralizado, es decir, todo el espacio de las tiendas está enfocado a piso de venta y no tiene trastienda, lo que quiere decir que se necesita tener un centro de distribución (cedis) cercano que pueda atender la demanda de estas tiendas. 

En este sentido, la compañía cuenta con mil 750 tiendas, 26 cedis, con un millón de metros cuadrados (m2) de almacenamiento propio, dos mil 500 vehículos propios (aproximadamente mil 800 de última milla y 700 de tractocamiones de primera milla).

“Esto nos trae diversos retos con el inventario descentralizado, hemos aprendido que en nuestro modelo de negocio el almacenaje nos cuesta 1x (veces), el transporte primario 2x, pero la última milla y la entrega al cliente me cuesta 3x. El hecho de estar más fragmentados hace que la combinación del gasto logístico sea más rentable”, aseguró.

Además, en su transformación tuvieron que hacer un diagnóstico sobre cuáles son las capacidades omnicanales que se requieren para ser competitivos, por lo que la estrategia de cadena de suministro migró a un nivel de servicio más alto.

“El cliente y la competencia te está obligando a tener un mejor nivel de servicio, porque te están comparando con entregas de otras empresas. Encontrar ese balance es complicado”, dijo.

Ante este cambio, pronosticar un inventario y tener disponibilidad fue lo más complicado por el cambio en los hábitos de consumo, aseguró Bojórquez. 

Asimismo, otro de los retos fue mantener el nivel de servicio, sobre todo en las entregas. Entonces, hacer una integración de todos estos servicios, clasificación de inventario, catálogo dependiendo de la disponibilidad en las ciudades y velocidades de entrega para tener diferentes niveles de servicio, fue un reto.

“Tuvimos que construir una base que antes no era necesaria y fuimos calibrando. Llegamos a tener un nivel de servicio 3.5 días de entrega a nivel nacional, llegamos al 98% de los códigos postales de todo el país, tienes que considerar todos los movimientos internos de la mercancía, tenemos diferentes temas de maduración”, resaltó.

Coppel, por ejemplo, tiene experiencia en categorías voluminosas, pero en temas de paquetes más pequeños es más complicado porque no todo se hace internamente, de acuerdo con la directiva. 

Por ello, se debe tener mucha comunicación entre los canales para conocer y tener toda la información de los inventarios para que la mercancía se pueda vender lo más cercano a su ubicación.

Todo modelo operativo necesita un plan de tecnología y sistemas, además de nuevos procesos y una estructura organizacional; sin embargo, aún existen áreas de oportunidad, por ejemplo, Coppel aún tiene un reto con su fragmentación de paquetes en sus pedidos, por lo que un order management system está trabajando en ello.

Coppel tiene una meta de cinco años para ejecutar su mapa de ruta de transformación, que implicará base de datos, cambiar a micro servicios para conectar más sencillamente con distintas soluciones, cambiar y mejorar procesos en almacenes, rutas más eficientes, entre otros. 

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