Mientras escribía esta columna se llevaba a cabo la COP26 en Glasgow. Partió con un sabor a decepción luego de que la reunión G20 que la precedió no impulsó compromisos convincentes de parte de los mayores emisores de GEI (gases de efecto invernadero) en la ruta hacia emisiones netas nulas en 2050.
Por otra parte, tanto antes como durante la pandemia, ha llamado mi atención la baja comprensión de varios gobiernos del funcionamiento de las cadenas de suministro contemporáneas. Por ello no resultan extrañas, ni sus dificultades para abordar las disrupciones de la pandemia de coronavirus en la economía ni la falta de liderazgo en la transición hacia una economía verde. Por ejemplo, recientemente el gobierno del Reino Unido ha colocado en los hombros de la industria la responsabilidad por resolver los cuellos de botella logísticos y transporte que aquejan a la nación (Dunn, 2021). Al otro lado del Atlántico, el plan de reactivación de la economía norteamericana, basado en una inversión en infraestructura inédita, superpone nuevas presiones inflacionarias a las ya existentes producto de la reducción de restricciones sanitarias (Egan, 2021).
Me parece que acaba de romperse la burbuja de la nueva normalidad, y aun cuando queda mucho por ver y experimentar ya el contexto del mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) nos proporciona oportunidades inéditas a lo largo y ancho de la política pública y los sectores industriales para volvernos más sustentables y viables. En este contexto, cabe observar cómo las empresas especialmente en los últimos treinta años han convertido a la logística en una fuente de ventaja competitiva, enclavada en un rol estructural de apoyo a un diseño de cadena de suministro eficiente y alineada a la estrategia empresarial.
Sin embargo, los borrascosos últimos 18 meses han desafiado significativamente este pensamiento. Bloqueos totales sufridos en regiones de manufactura y nodos de transporte globales hicieron desaparecer la red de suministros, atraparon contenedores y proyectan una Navidad con escasez de juguetes. En el afán de mitigar la crisis de la cadena muchos actores han volcado sus esfuerzos de último minuto en adoptar tecnología como herramienta de visibilidad. Un abordaje relativamente acertado, que sin embargo requiere que se implementen estrategias de prevención de crisis de la cadena junto a una planificación ágil y alineación en la ejecución, identificar cambio en el uso de los modos de transporte, la utilización de flotas propias, el uso de rutas alternativas, el uso de nuevos puertos y nuevas fuentes de abastecimiento, desafiando todos nuestros supuestos de red que hemos formulado hasta ahora.
Gartner, en un informe reciente (O’Connor, 2021), ha identificado como anhelo de los CEO el que los responsables por la gestión de las cadenas de suministro nos enfoquemos en optimizar costos y en la resiliencia, expulsando los riesgos relevantes fuera de la cadena ya en su diseño. Añade que la pandemia ha puesto relieve en la necesidad de que las empresas se enfoquen en su propósito, más allá del foco tradicional en las expectativas de los shareholders. El enfoque en el propósito empodera y satisface a los empleados lo cual conduce a un ciclo virtuoso en el cual los consumidores se vuelven más empoderados y satisfechos mejorando los resultados empresariales. Ayudar a mejorar el planeta es importante, ayudar a mejorar la vida de los empleados es importante y si se hace de la manera correcta eso ayuda a mejorar los resultados del negocio. Esto es lo que se requiere de los profesionales de la cadena de suministro y la logística.
Por su parte investigaciones especializadas muestran año tras año que el crecimiento es la principal preocupación de los CEO, seguida por la inversión tecnológica, revelando lo importante que resulta para el nivel C escoger la tecnología correcta para inyectar crecimiento en la empresa (O’Connor, 2021). Por lo tanto, los profesionales de supply chain management también debemos estar preparados para responder a la gran pregunta de cómo usar la tecnología para inyectar el crecimiento.
Una arista relevante y repentinamente más dramática en la respuesta a esta cuestión se ha generado del aumento exponencial del comercio electrónico. Este no solo ha generado una complejización en la logística de última milla, sino que además de la noche a la mañana también puso de relieve el carácter estratégico de la gestión de devoluciones de productos. En particular la de los productos de vestuario.
La logística inversa de las devoluciones llega a ser hasta 30% más costosa que la logística directa, trae consigo el problema de la obsolescencia y obliga a profundizar en la naturaleza y desplazamientos de los productos. Según los estudios académicos más sólidos al respecto efectuados a la fecha en el Reino Unido, el comercio minorista no comprende el verdadero costo que involucran las devoluciones de productos (Bourlakis, Bernon and Ford, 2021).
Además del vestuario, los productos eléctricos y electrónicos son también un gran dolor de cabeza, sin contar los productos alimenticios, que ocupan una categoría única en este problema. La opinión generalizada es que la pesadilla de devolución de productos en el retail está aquí para quedarse. Eventos del comercio minorista como cybermondays, black friday, Navidad etc., son las grandes instancias que habilitan rentabilidad del negocio, sin embargo, generan muchas devoluciones cuya logística inversa cuesta hasta 30% más que el costo logístico de la venta dañando el margen. La tendencia es que el carácter crítico de las devoluciones solo aumente en el futuro, acoplada a la expectativa del consumidor, cuya decisión de compra ya incluye la promesa de valor de un proceso de devolución rápido y confiable.
El profesor Mike Bernon (2021) enfatiza que en lugar de traspasar directamente costos a los clientes se aborde detalladamente el estudio de los costos de servir las devoluciones de productos y educar al consumidor sobre el producto y su devolución. La función principal de la cadena de suministro es proporcionar recursos para desarrollar y fabricar productos y entregarlos. El desafío que hoy enfrenta es asegurar resiliencia en un entorno de creciente incertidumbre, competencia y disminución de la disponibilidad de recursos.
COVID-19 ha creado condiciones para el cambio, para desafiar supuestos y prácticas previas. Es cada día más evidente cómo los principios de la economía circular pueden convertir las devoluciones de productos en una industria próspera. La economía circular elimina los residuos, la complejidad y la toxicidad para permitir que los productos se reprocesen al final de su vida, mantiene las materias primas en uso durante el mayor tiempo posible en su máxima calidad posible y devuelve materias primas a su entorno natural que resulte en un impacto ambiental positivo.
Tomando en consideración los altos costos logísticos, de inventario y de desechar productos que involucran las devoluciones estrechando los márgenes de ganancia que se manejan en la industria, inmediatamente resalta a la vista el grado de impacto que una gestión mejorada de las devoluciones podría tener en el margen del negocio. Además, existe un impacto considerable en las credenciales medioambientales puesto que la logística inversa implica un gran movimiento de flota y emisiones de CO2. Dada esta doble oportunidad de ser viable económicamente y tener un impacto medioambiental positivo es que existe gran potencial para la logística y la gestión de cadenas de suministro de actuar para alinear la gestión de devoluciones al anhelo del CEO (Cullen, Bernon and Gorst, 2010).
Referencias:
Bourlakis, M., Bernon, M. and Ford, C. (2021) Webinar: Why managing product returns suddenly became strategic?., Cranfield University, School of Management, Cranfield.
Cullen, J., Bernon, M. and Gorst, J. (2010) ‘Tools to manage reverse logistics’, Research executive summaries series, 6(3), pp. 1–8. Dugdale, A. (2010) Zappos ’ Best Customers Are Also the Ones Who Return the Most Orders., www.fastcompany.com. Available at: https://www.fastcompany.com/1614648/zappos-bestcustomers-are-also-ones-who-return-most-orders (Accessed: 19 July 2021).
Dunn, K. (2021) ‘Quite frankly wrong’: Business hits back as Johnson blames industry for U.K. logistics collapse., www.fortune.com Available at: https://fortune.com/2021/10/06/quite-frankly-wrongbusiness-hits-back-as-johnson-blames-industry-for-u-k-logistics-collapse/ (Accessed: 5 November 2021).
Egan, M. (2021) Biden ’ s stimulus plan is fueling short-term inflation , SF Fed paper finds Jobs metric sets record high How long will inflation stay hot?, www.cnn.com Available at: https://edition.cnn.com/2021/10/19/economy/inflation-biden-stimulus/index.html (Accessed: 5 November 2021).
O’Connor, T. (2021) CEOs Expect Supply Chain Leaders to Balance Optimization and Business Growth., www.brightalk.com Available at: https://www.gartner.com/en/webinars/4005439/ceosexpect-supply-chain-leaders-to-balance-optimization-and-businessgrowth?utm_campaign=RM_GB_2021_ESCL_C_BB1_CEOSURVEYWBREPLAY_E1_STO&utm_medium=email&utm_source=Eloqua&cm_mmc=Eloqua-_-Email-_-LM_RM_GB_2021_E (Accessed: 29 October 2021).
Manuel A. Albornoz es especialista en gestión de cadenas de suministro y logística y director y profesor del Diplomado de Ingeniería Logística de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Ha desplegado su trayectoria en Brasil, Chile, México y el Reino Unido como gestor de negocios y consultor con perspectiva amplia e internacional. Apoya start-ups y empresas de diverso tamaño en el diseño y gestión de sus cadenas de valor, logística, digitalización, innovación y economía circular, etc.
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